Des cas

Eugene Butman "Retail à la première personne"

H & F étudie un livre d’affaires utile et présente quelques-uns des passages les plus mémorables. Cette fois, nous avons lu le livre du créateur du plus grand distributeur Apple en Russie, le groupe ECS, Eugene Butman, et avons appris comment l’entreprise avait été créée dans les années 1990.

 

Evgeny BUTMAN

Fondateur du groupe ECS
(Distributeur Apple en Russie)
et re: Magasins de magasins.

À propos des ficelles des concurrents

Nos principaux concurrents de Valtex étaient des gars très intelligents et entreprenants. La société pour laquelle ils travaillaient était située en Californie. Trois ou quatre personnes travaillaient dans le bureau russe et pendant longtemps, elles ont rejoué Intermicro avec toutes ses ressources. Ici, en Russie, ils ont dit à leurs clients: "Allez chez Intermicro, expliquez votre tâche, écrivez un cahier des charges, ils le font bien, puis apportez-le-nous, nous livrons tout ce qui est meilleur marché et plus rapide." Nous avons ensuite envoyé le cahier des charges que nous avons établi aux États-Unis, où leur bureau a acheté du matériel au plus bas prix "américain", formé un conteneur en une semaine et envoyé en Russie par avion. En conséquence, les prix de Valtex étaient 25% inférieurs à ceux du nôtre, le délai de livraison était de deux à trois semaines contre trois mois, car nous n'avions le droit d'acheter que auprès de l'unité européenne d'Apple, dont les prix étaient nettement supérieurs à ceux des États-Unis. parlant irrégulièrement. C'est-à-dire que nous avons perdu à la fois en prix et en livraison. Ainsi, Valteks a remporté, par exemple en 1991, la première étape de l’automatisation des arguments et des faits.

À propos des réfrigérateurset esprit d'entreprise

Mais en 1991, la conversion a été un inconvénient: alors un système complexe était en place, une banque a dû constituer un énorme pool pour convertir les roubles en dollars. Une sorte d’escroquerie s’est produite et, en conséquence, le taux de change est soudainement passé de 45 à 90 roubles. Les concessionnaires sont restés avec les roubles des clients, qui coûtent maintenant la moitié moins cher, et chacun a résolu ce problème à sa manière. Intermicro a répondu aux clients qu'il ne pouvait pas exécuter la commande et a rendu l'argent, provoquant ainsi de terribles scandales.

Une sorte d'arnaque s'est passéet en conséquence, le cours soudain
sauté de 45 roubles à 90.

Et à Valteks, les contrats étaient précisés plus clairement, ils ne pouvaient pas simplement restituer les roubles. Ensuite, ils ont acheté des réfrigérateurs en Biélorussie, les ont emmenés en Inde, les ont vendus contre des roupies et les ont déjà échangés contre des dollars. En conséquence, ils ont rempli l'ordre des arguments et des faits, mais avec un certain retard. Quand ils m'ont raconté cette histoire, je suis resté stupéfait pendant un moment. Et tout à coup, j'ai réalisé que ce que je faisais n'avait rien à voir avec les affaires. Qu'est-ce que les vraies affaires, l'esprit d'entreprise, l'initiative - voilà, à Valteks. Comment résister à cela, je ne savais pas alors.

Gambit africain

Pour chaque projet, j'ai pensé à un scénario individuel. Je suis toujours fier de l'un d'entre eux. "Arguments and Facts" se préparait pour la deuxième étape de l'automatisation, l'éditeur a présenté ses exigences et indiqué qu'il se concentrerait sur les meilleures conditions de prix. Nous semblions n'avoir aucune chance. L'affaire a aidé. Mon copropriétaire d'une agence de publicité s'est avéré être mon voisin dans le pays et je lui ai demandé s'il achèterait de la publicité à AiF pour telle ou telle somme. Il a répondu qu'il achèterait, bien sûr, mais que seul AiF ne vendrait jamais à plus de la moitié des membres du groupe. Et la quantité était grande, sur huit voies. Ensuite, j'ai proposé AiF - votre commande est payée par une agence de publicité et vous la fournissez avec huit pages. Mais puisque vous ne vendez à personne plus de la moitié d'un groupe, vous stipulez qu'ils ne peuvent pas utiliser plus que ce volume pendant une certaine période, c'est-à-dire que le contrat s'étend sur plusieurs années. "Bien", a déclaré le rédacteur en chef adjoint, avec qui je négociais, "cela nous convient. Et quel est le nom de l'agence?" "Faisons-le," ai-je dit. "Vous connaîtrez le nom lorsque vous signerez le contrat." Après cela, j'ai entamé une rumeur selon laquelle nous passions un contrat tripartite, mais j'ai nommé une autre agence. J'étais persuadé que la rumeur arriverait à Valtex et je savais que le directeur général de cette autre agence était en safari en Afrique à l'époque, c'est-à-dire inaccessible. Pendant trois semaines, les gars de Valteks ont essayé de le contacter afin de lui offrir des conditions plus favorables. Quand ils ont réussi, nous avions déjà signé, payé et exécuté le contrat avec AiF. Nos concurrents assermentés sont venus nous prendre un gâteau et du champagne, nous ont serré la main et nous ont dit qu'ils exprimaient leur admiration pour la façon dont nous avons "tenu" ce contrat - comme un bon jeu d'échecs avec notre intrigue.

A propos de la période d'essai

Le 1er septembre 1996, nous avons signé le contrat et obtenu le statut convoité d’Apple IMC en Russie. C'était une victoire, mais à quel prix! Premièrement, Apple n'a pas immédiatement accordé au nouveau partenaire tous les privilèges d'IMC, mais nous a nommé une période d'essai d'une durée de près de neuf mois. Nous avons été fixés des prix plus élevés que leurs prédécesseurs, l'expédition des marchandises a été effectuée sur un paiement anticipé. Le produit que nous voulions acheter chez Apple, au moment où notre argent arrivait sur le compte de la société, était complètement épuisé. Afin de recevoir rapidement les marchandises, nous devions conserver en permanence un important dépôt sur leur compte. Nous avons ensuite tenté de lancer une conversation sur une marge de crédit.

Nos interlocuteurs
fait les yeux ronds.

Ils ont réfléchi à quelque chose du genre: "Pourquoi, à Cupertino même, il y a un tableau noir avec l'inscription" Pas de crédits pour la Russie ". Seulement 100% du paiement anticipé." Apple a puni la Russie pour avoir perdu de l'argent ici, mais en réalité, il s'est avéré qu'elle nous a punis, ainsi que nos revendeurs et leurs clients.

Comment aimer Esther Dyson

Intermicro m'a envoyé à un forum informatique annuel organisé par Esther Dyson, journaliste américaine renommée et spécialiste du capital-risque. Nous avons embauché un conseiller en investissement, il nous a écrit un vrai mémorandum d’investissement dans lequel je ne comprenais même pas la moitié, même avec un dictionnaire. Ce fut le premier mémorandum d'investissement de ma vie. À la conférence, je l'ai montré à Esther, lui demandant si elle pouvait nous conseiller sur qui que ce soit. Esther m'a demandé de parler de la société, a posé quelques questions et a ensuite dit simplement: "J'aime ça. Je suis prêt à devenir votre actionnaire. Que voulez-vous?" Refoulant mon insolence, j’ai exhalé: "Nous estimons le DPI à un million de dollars et sommes prêts à vendre dix pour cent contre cent mille". "Bien", dit Esther, "Je suis d'accord."

Des bandits, des flics et un camion volé

Une fois, ils m'ont appelé et m'ont informé que quelque part à Saint-Pétersbourg, un camion contenant des marchandises d'une valeur d'un demi-million de dollars avait disparu. En fait, pendant ces années, ce n’était pas rare, mais j’ai pensé que ce problème nous échappait d’une manière ou d’une autre. En réalité, cela ne s’est produit qu’une fois, en 1997. Et j'ai plongé dans cette eau boueuse. Il y avait des négociations avec des escortes de pouvoir et des menaces téléphoniques tard le soir, des bandits, des flics, des toits, des vols sans fin pour Saint-Pétersbourg ... Je me souviens que c'était parfois très effrayant. Le camion n’a pas été rendu, mais nous avons appris à travailler dans de telles situations et dans de telles circonstances. Appris pour se défendre, pas pour offenser. Ils ont comblé le vide dans l'organisation de la sécurité. Par la suite, il est devenu évident que l’incident impliquant un camion faisait partie d’un raid lancé contre notre entreprise par un de nos concurrents, qui, un an plus tard, faisait partie des entreprises balayées par la crise.

J'ai eu du mal
mais une leçon très intelligible.

La peur, si vous voulez, belle-mère ou le chien du voisin. Mais si vous êtes un homme d'affaires, votre capacité ou votre incapacité à faire face à la peur cesse d'être votre affaire personnelle. Cultivez le courage en vous-même, surmontez vos peurs, votre indécision. Sinon, ils dévoreront votre compagnie avec votre peuple. Ou ne pas se mettre au travail.

À propos des défauts et de la motivation

J'ai encore une scène devant mes yeux - Août, la première semaine après le défaut. J'ai rassemblé tous les employés dans la salle de réunion, il y a un silence de mort et j'ai lu une liste de ceux qui réduisent de moitié leur salaire. C'était environ un tiers de l'état entier. Le reste envoyé en congé sans solde. J'avais l'impression de tuer ce que je construisais de mes propres mains. Jusqu'à présent, tout le monde a eu le sentiment que nous sommes gagnants et que nous allons de l'avant, que je suis un tank et qu'ils me suivent, à l'instar de l'infanterie. Et puis il s'est avéré qu'il n'y avait pas de réservoir. Tout le monde s'est séparé sans un mot. Quelques jours plus tard, j'ai fait le tour du bureau et j'ai vu deux types qui fumaient et discutaient de quelque chose. Il était clair qu'ils ne faisaient rien. J'ai rassemblé tout le monde et j'ai dit avec énergie: "Vous travaillez pour ceux qui sont actuellement en congé non payé et ne devriez pas simplement travailler, mais travailler dur. Je vais licencier n'importe qui d'entre vous sans aucun regret et emmener quelqu'un de cet endroit" . À la fin du mois d'octobre, toutes les personnes envoyées en vacances reprennent leur travail.

A propos du taureau intérieur

Je devais me souvenir de la longue expérience de travail chez Intermicro lorsque je menais un projet vaste et très difficile avec le groupe Most. Pour me «ressourcer» le matin, avant de quitter la maison, je me suis levé devant le miroir et je me suis imaginé être un taureau. Ici, il gribouille un sabot par terre, ses yeux sont pleins de sang, il penche le front avec des cornes acérées, se précipite en avant avec un rugissement assourdissant et traverse le mur. Je suis venu aux négociations, sachant à coup sûr que je briserais un mur. Cette image est devenue tellement organique pour moi que même au bureau, je tiens une figure d'un taureau brisant un mur.

A propos du travail avec le personnel

De plus, nous avions besoin d’un département de gestion du personnel fort, mais embaucher et former entre 20 et 30 personnes par mois n’est pas une mince tâche. Et les gérer était encore plus difficile. Bientôt, nous sommes tombés sur plusieurs pièges dont nous n'avions aucune idée auparavant.

L'une de ces pierres était le service illégal.

En d’autres termes, nos vendeurs recevaient en réalité un deuxième salaire, fournissant aux clients des services d’installation, de formation, etc., et cela nous irritait énormément - la société fournissait un accès aux clients et ses vendeurs les "encaissaient". Souvent, ce deuxième revenu était supérieur au premier, c'est-à-dire que les employés ne cherchaient pas à vendre des ordinateurs, ils vendaient leurs services! Nous nous sommes ensuite rendus compte que si vous n'implémentez pas le service, il existera toujours, mais vous n'obtiendrez rien. Nous avons décidé de légaliser ces services, offert aux vendeurs une commission pour la vente officielle de services et créé nous-mêmes un service d'ingénierie pour fournir de tels services. Cela a pratiquement conduit à une émeute de vendeurs, ils ont cru que nous leur retirions leurs gains légitimes, pour lesquels ils ont tous les droits! Les meilleurs vendeurs ont été les plus actifs: c’est compréhensible, plus vos qualifications sont élevées, plus vous avez de clients. Nous n'allions pas céder et nous battions sans pitié contre le service «noir» jusqu'à ce que nous le réduisions au strict minimum. A mon départ, les services juridiques représentaient déjà 2% des ventes du réseau. Et bien sûr, le vol était le principal fléau des vendeurs. Il est dans toutes les chaînes de vente au détail, et voler des marchandises, et juste de l'argent de la caisse enregistreuse. Avec cela, nous nous sommes battus de toutes les manières possibles pour gagner complètement - nous n’avons pas gagné, mais le niveau de défaites a diminué.

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